emc易倍150亿元的融资额，令市场对美邦这个发轫于传统行业服装业的民企刮目相看。而在饱受库存多和品牌弱困扰的中国服装界，一些比美特斯·邦威成立时间稍晚的企业，则在有意识地“师夷长技”，将全球第一大服装销售商西班牙ZARA的“虚拟经营”模式（或称“轻资产”模式）搬到了中国。
美邦的模式是产业专业化、竞争力聚集化，打造品牌营销竞争力。美邦的优势是把品牌做得很有竞争力，在目标人群———年轻人中很有影响，符合年轻人的心理诉求，弊端可能就是失去了一些机遇，比如房地产，但是它有长久的竞争力。
雅戈尔的特点是产业链完善化，投资多元化。这个品牌80年代就有了，在当时竞争不是很激烈，在粗放型增长的环境中，雅戈尔走服装专业化的路子emc易倍，它成功了。但是现在，雅戈尔的品牌在弱化，渠道萎缩、影响力淡化，在高端市场没有太强的影响力，所以说产业链不代表竞争力，但好在它抓住了其他机遇，因为服装产业在萎缩，适当多元化也是合理的。
零售品牌中有两条模式曲线，一是“微笑曲线”，一是“哭泣曲线”。这主要是从生产价值链的角度来说的。“微笑曲线”公司的研发、营销两头向上，注重品牌和设计，制造则采用外包方式，固定资产在总资产中的比例往往仅为10％，又被称为“虚拟资产”公司。最典型的公司是西班牙的ZARA，美邦也是这类公司的代表。而中国大量的服装企业则相反，特别是OEM公司，制造部分最重，属于“哭泣曲线”。
我们判断一个模式或一家公司是不是有潜力，要看他是不是容易被模仿。一般来看，美特斯邦威的模式是很容易理解的，但这个模式其实很难复制。比如，几千家店的规模短期很难模仿出来。即便能模仿规模，也模仿不成品牌，一个品牌的打造是要花费很长时间的。
雅戈尔走的则是拉长价值链的路。把门店规模做大成为核心竞争力，然后逐渐向产业链上游延伸。这样公司的盈利点会比较丰富，不局限在销售一个环节，但同时也意味着它的精力会比较分散，需要企业具备强大的资金实力和管理实力。
很难说这两种模式分别更适合什么类型的企业。目前来看，公司变轻是比较主流的方向，但关键是轻到什么程度。最轻的公司是利用互联网做销售emc易倍，比如PPG，它其实就是一个交易平台，集中力量广告轰炸。但这样轻的公司是很容易被模仿的，所以后来也看到它出现了一些问题。也就是说，我们对某一种模式，或者品牌力量的追捧不要误入歧途。“轻资产”公司“重”在品牌。品牌怎么打造emc易倍，商品如何品牌化，这是“轻资产”公司需要仔细考虑的问题。
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